ЗАВОДОВ
Валерий
Геннадьевич

Председатель правления Уралтрансбанка Валерий Геннадьевич Заводов - единственный банковский топ-менеджер в Свердловской области, который 18 лет руководит одним банком: все его коллеги, начинавшие бизнес в 90-х сменили профиль, продали бизнес или просто ушли на пенсию.

Много можно рассуждать о стратегиях, моделях, технологиях, но все-таки без человеческих качеств лидера сложно создать дело, которое будет жить два десятилетия.

Все знающие Валерия Геннадьевича люди утверждают: Заводов - человек целеустремленный. Еще будучи школьником, начитавшись Драйзера, сын потомственных железнодорожников, решил непременно стать финансистом.

- У нас и в голову никому не могло прийти, что я пойду учиться, как сказала тогда моя семья, «на какого-то бухгалтера». Это было дико! В провинциальном городе, где любой железнодорожник - элита общества, – вспоминает сейчас Валерий Геннадьевич.

Но он пошел учиться на банкира в Свердловский институт народного хозяйства. И выучился. По распределению попал на работу в Областную контору Госбанка, а оттуда его выдвинули на должность управляющего Железнодорожным отделением Промстройбанка СССР. Когда вышел указ о коммерциализации банковской системы на базе этого отделения создается паевой Уральский транспортный банк, в декабре 1991 года он преобразован в Акционерный уральский транспортный банк Уставной фонд на момент регистрации составил 27 миллионов рублей , учредителями выступили 43 юридических лица

Уже тогда он понял: нельзя просто плыть по течению. Чтобы чего-то добиться в рыночной экономике, нужно всегда быть чуть-чуть впереди рынка.

«Банковская система России на тот момент была в зачаточном состоянии — вспоминает сейчас Заводов — . Все вклады были сосредоточены в сберкассах, которые перешли по наследству к Сбербанку, коммерческие банки выполняли две-три операции. Для того чтобы научиться работать по-настоящему, нужны были опыт, знания, А где их взять? Только в банках, которые уже имеют столетнюю историю развития, то есть в западных кредитных учреждениях. Конечно, я понимал, этими знаниями никто не будет делиться просто так. Значит, нужно заинтересовать иностранные банки. Сделать это можно одним путем — привлечь их в качестве акционера.

Валерий Геннадьевич знакомился с банкирами, рассказывал много о банке, о России. Коллеги по банковскому цеху скептически относились к этой идее. Но Заводов на этот скептицизм внимания не обращал, он просто методично шел к цели.
Для начала он начал готовить сотрудников к освоению международных стандартов финансовой отчетности. Первый отчет по МСФО Уралтрансбанк сделал уже по итогам 1995 года. В 1997 году банк первым из самостоятельных кредитных учреждений Урала получил международный рейтинг ведущего рейтингового агентства мира — Fitch, в этом же году вошел в число 15 российских банков, аккредитованных в страховом кредитном агенстве «Гермес», в начале 1998 году получил статус ассоциированного, а в 2002 году статус принципиального члена международной платежной системы «Visa».
Поступательное движение прервал кризис 1998 года. Тогда российские банки, которые к тому моменту тоже пришли к пониманию необходимости выхода на международные рынки, резко свернули все проекты по работе с западными институтами. Никто не верил, что западные банкиры в ближайшие лет десять вообще вернутся в Россию. Только не Заводов. В сложнейший, труднейший для всех 1998 кризисный год, он снова пригласил международных аудиторов для подтверждения отчетности по МСФО, что опять же вызвало недоумение среди коллег. Но он был уверен в правильности своего решения.

Как выяснилось потом, это был чрезвычайно дальновидный ход. Именно потому, что у Уралтрансбанка была прозрачная и понятная на международном языке отчетность.

Через год после кризиса Европейский Банк реконструкции и Развития начинает постепенно восстанавливать сотрудничество и по вопросам вхождения в уставный капитал российских банков. В качестве потенциальных партнеров тогда рассматривались два учреждения — Внешторгбанк и Уралтрансбанк.

— Мы много беседовали, западные эксперты часто приезжали к нам, говорили, что многие вещи мы делаем неправильно, на что я им всегда отвечал: «Неправильно? Скажите, как надо?

Надо сказать, что региональные банки после кризиса 1998 год пребывали в некоторой эйфории от того, что в отличие от москвичей им удалось выстоять, удержаться на рынке. Но Заводов и уже тогда был уверен, что эйфория пройдет быстро. Чтобы развиваться дальше, надо менять модель бизнеса. На тот момент клиентами Уралтрансбанка были предприятия ведущих отраслей промышленности региона — энергетики, газовой промышленности, металлургии, машиностроения. Валерий Геннадьевич чувствовал, что именно в этих секторах очень скоро начнется процесс слияний и поглощений, а раз так, новые собственники будут уводить счета на обслуживание в московские банки. Такой сценарий, собственно говоря, потом и реализовался. Выход был один — искать другие ниши, а именно — привлекать клиентов, которые работают здесь, на территории, и их собственники в состоянии самостоятельно принимать решения. Но для того, чтобы обслуживать новый сегмент —малый и средний бизнес, опять же нужны современные технологии, которые есть только у западных финансовых институтов. В 2002 году Валерий Геннадьевич убедил руководство ЕБРР принять его банк в число участников программы кредитования малого бизнеса и программы содействия торговле. И когда на малый бизнес, наконец, обратили внимание все региональные банки, в Уралтрансбанке уже все было поставлено на поток: кредитные линии, технологии, и самое главное - обученные эксперты.

Убедившись в надежности и перспективности такого партнера, ЕБРР в 2005 году подписал опять же первое после кризиса 1998 года соглашение о вхождении в уставный капитал российского банка. Им стал небольшой по мировым меркам банк с Урала — Уралтрансбанк. И этот статус надежного партнера Уралтрансбанк поддерживает уже много лет. Не случайно он снова первым из российских партнеров ЕБРР получил поддержку от своего западного акционера в условиях финансовой нестабильности: в декабре ЕБРР выделили Уралтрансбанку субординированный кредит на 12 млн долларов. «Банк выстоял первую фазу кризиса, и это финансирование поможет сохранить клиентов и место на рынке» — так объяснил это решение Ник Тессиман, директор бизнес-группы ЕБРР по работе с финансовыми институтами.

Валерий Геннадьевич считает себя руководителем авторитарным.

- Авторитарность – это не значит, что никто не имеет права высказывать свое мнение. Обсуждаем мы всегда все вместе. Нет у меня и привычки вмешиваться в работу коллектива. Но в итоге решения принимаю я, и я несу за них ответственность. И это не только у нас в банке, по всей стране так. Пока президент не выступит и не скажет, что надо какую-нибудь программу реализовывать, ничего в места не двигается. Это нужно, чтобы дебаты не затягивались. Течение должно быть чистое, быстрое, а когда возникают заводи – появляется застой и омут. Я вырос на периферии, где люди очень искренние: если плохо – сердятся, хорошо – радуются. Больше всего не любят обман, лукавство, нечестность. Поэтому у меня не всегда получается скрывать свои эмоции. Но это касается в основном тех людей, которые мне по-настоящему дороги.

Конечно, руководить одним банком 18 лет непросто. Но Заводов не собирается бросать банковский бизнес. Говорит, что работать стало труднее, но в то же время интереснее. Сейчас новое время: новые задачи, другой уровень конкуренции.

— Я снова чувствую кураж, может быть он немного другой, чем раньше, но совершенно очевидно, что сейчас появилось больше возможностей как для развития бизнеса, так и личности.

Свою душу Валерий Геннадиевич вкладывает не только в работу, но и спорт — его любимый теннис. Но главным делом его жизни и одновременно гордостью является сын — Кирилл, с отличием закончивший Кембриджский университет (Великобритания) и сегодня являющийся одним из немногих специалистов в мире, которые занимаются проблемой глобального потепления. Ему Валерий Геннадьевич передал самые лучшие черты характера, которые всегда приводят к победе настоящих мужчин — целеустремленность, уверенность в собственных силах, искренность и любовь к людям.
Свердловский институт народного хозяйства